Under cover boss

Bazen gaan under cover de werkvloer op. Daar worden TV - series van gemaakt. Ik zag ze in Nederland en Duitsland. Afgeknipte haren, aangeplakte snor, pruik. Ze willen weten wat er in hun bedrijven werkelijk aan de hand is. Ze willen weten of het beeld dat ze hebben overeenstemt met de werkelijkheid. Niks mis mee. En tegelijkertijd verontrustend. Weten ze dan niet wat er op de werkvloer speelt? Vrezen ze dat hun bureaubeeld afwijkt van de werkvloerwerkelijkheid? In hiërarchisch georganiseerde bedrijven blijkt het goede nieuws naar boven te gaan en het slechte naar beneden. De informatie wordt gefilterd. Aan de top is de werkelijkheid mooier dan op de werkvloer. Kennelijk krijgt een baas die een aangekondigd bezoek aan de werkvloer brengt een ander beeld te zien dan wanneer hij dat onaangekondigd of zelfs under cover doet. Raar maar waar. Dat beeld is overigens ook bekend uit de audits van kwaliteitsysyteemen, die veel tijd en energie van medewerkers kosten en vaak niet meer dan windowdressing zijn. Er zijn managementdenkers die beweren dat managen heel eenvoudig is. Ga naar de werkvloer en vraag wat er gedaan moet worden. Doe het vervolgens en je loopt een groot risico de goede dingen te doen. Wie achter een bureau voortdurend nieuwe structuren, processen en procedures zit te bedenken zonder voeling met de praktijk van alle dag loopt daarentegen een grote kans de plank mis te slaan. Dat komt nogal eens voor. Gary Hamel schreef dat management de minst efficiënte activiteit is in organisaties. Talloze managers besteden talrijke uren aan het overzien en beoordelen van het werk van anderen. Sinds we managers hoger zijn gaan waarderen dan professionals is er daarenboven ook nog eens sprake van managementinflatie. Het succes van die TV - series roept op zijn minst vragen op. De meeste deelnemende bazen krijgen meer respect voor wat medewerkers op de werkvloer elke dag (moeten) presteren en ontdekken dat het heel goed is om beter te luisteren naar de werkvloer. Open deuren? Kennelijk niet. De vrees bleek terecht en ze nemen zich voor het vaker te doen. In de winteruitgave van het blad Slow Management wordt het tomatenverwerkend bedrijf ‘Morning Star’ van Chris Rufer beschreven. Het heeft 40% van de Amerikaanse markt van de tomaat als halfproduct in handen, draait 350 miljoen omzet per jaar met 400 vaste medewerkers en 800 seizoenskrachten. Die medewerkers managen zich in hoge mate zelf. Dat leidt tot meer initiatief, grotere flexibiliteit, meer collegialiteit, betere oordeels- en besluitvorming en lagere kosten. Rufer gelooft heilig in zijn model van zelfmanagement. E medewerkers hebben niet alleen taken en verantwoordelijkheden, maar ook bevoegdheden. Dat lukt echter niet van de ene op de andere dag. Vooral het elkaar aanspreken op verantwoordelijkheden is niet altijd even gemakkelijk. Waar die confrontatie uit de weg gegaan wordt ligt het gevaar van middelmatigheid op de loer. Maar bedrijven waar de baas niet weet wat er op de werkvloer speelt, omdat de informatie gecoiffeerd wordt en uiteindelijk under cover moet gaan om achter de werkelijkheid te komen zijn per definitie middelmatig.